Conocimiento de gestión aplicado
Por Ángel Minondo Urzainqui Edición: 1
En un sentido amplio es un espacio donde los miembros que lo integran son actores, interconectados de alguna manera, que pueden influirse, competir o colaborar entre ellos, pero coexistiendo juntos para poder sobrevivir y desarrollarse.
Estos ecosistemas requieren una visión 360º y existen aunque no se les mire, porque forman parte del entorno donde la empresa opera y compite.
En un sentido más concreto y proactivo es un conjunto de entidades de diferentes sectores, que tienen puntos de conexión, comparten intereses, colaboran y evolucionan de forma conjunta para el desarrollo y comercialización de productos, servicios y/o soluciones dirigidas a un determinado sector de clientes.
Estos últimos ecosistemas hay que generarlos, cuidarlos y optimizarlos, porque se construyen orquestando capacidades de diversas organizaciones para capturar nuevas fuentes de valor.
También se utilizan otros enfoques del concepto ecosistema empresarial, que no tratamos aquí, y que están centrados en la promoción de empresas en una zona determinada o en los elementos externos que precisan los emprendedores o innovadores para desarrollar sus proyectos en una etapa inicial, por ejemplo.
Así mismo, es preciso diferenciar el concepto de ecosistema empresarial con otros conceptos algo parecidos.
Diferencia con clúster, que hace referencia a un conjunto de empresas interrelacionadas que trabajan en un mismo sector y zona, las cuales colaboran estratégicamente para obtener beneficios comunes.
Diferencia con alianza, que es una fórmula de cooperación empresarial, por las que dos o más empresas acuerdan voluntariamente compartir algún recurso para desarrollar una estrategia especial que redunde en ventajas competitivas para los miembros de la alianza.
Diferencia con lobby, que es un es un colectivo con intereses comunes que realiza acciones dirigidas a influir ante la Administración Pública para promover decisiones favorables a los intereses de ese sector concreto de la sociedad.
La falta de integración de una empresa en el ecosistema donde se encuentra fomenta sus debilidades y, sin embargo su participación activa en el mismo facilita su evolución.
Como se señala en el modelo EFQM, la empresa que evoluciona necesita entender aquellos elementos del entorno que la condicionan, adaptarse a las dinámicas predominantes y promover sinergias efectivas que mejoren sus resultados.
ENTENDER LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO GENERAL QUE LE CONDICIONAN
PROMOVER SINERGIAS ESPECÍFICAS QUE MEJOREN LOS RESULTADOS ACTUALES Y FUTUROS
El contexto actual (globalización, tecnología, especialización, saturación, etc.) ha pasado de un mercado donde las empresas competían individualmente a ecosistemas empresariales, compuestos por entidades que coordinan sus actividades , evolucionan y crean valor para los clientes, que a su vez también están interconectados.
A continuación, vamos a ver que un ecosistema empresarial externo se compone de múltiples actores interconectados y, para construirlo, hay que tener en cuenta sus principales características y llevar a cabo una serie de actuaciones organizadas.
Múltiples actores interconectados
Las empresas no son entes aislados, sino que forman parte de diversos ecosistemas en el que hay múltiples engranajes interconectados. Un ecosistema empresarial externo se compone de varias partes:
- algunas más cercanas, como las propias empresas y organizaciones asociadas, clientes, proveedores, contratistas, intermediarios y recursos disponibles,
- otras intermedias, donde participa la empresa debido a su actividad, como foros, asociaciones, competencia o clusters,
- y otras menos cercanas pero influyentes, como los reguladores legales, gobierno, fuentes de innovación, la economía, sociedad o los recursos ambientales, entre otros.
Cada una de las partes tiene sus propios objetivos e intereses. Esto conlleva la existencia de un entorno complejo, cambiante, incierto y, a veces ambiguo (VUCA) que es necesario conocer y en el que es preciso participar en las mejores condiciones posibles.
Dentro de ese ecosistema general externo, la empresa puede construir micro ecosistemas empresariales proactivos entre organizaciones que puedan generar sinergias que beneficien a las partes activamente implicadas. ¿En qué ecosistemas tiene sentido nuestra ubicación como empresa? ¿Existen otros ecosistemas que se pueden considerar como competencia?
Características de los ecosistemas empresariales proactivos
Este entorno presenta algunas características peculiares como el protagonismo múltiple coordinado, la interdependencia, la co-evolución y el retorno contextual:
-PROTAGONISMO MÚLTIPLE COORDINADO: como señala Acenture (2019) “gran parte de la infraestructura técnica de las empresas, suele estar fuera de ellas: tecnología, plataformas digitales, conocimiento, recursos materiales, distribución final, etc”., pudiéndose apreciar que la solución de cualquier problema requiere la participación de múltiples actores que tienen relación entre ellos.
El ecosistema se basa en que diferentes actores crean un nuevo valor a través de la cola¬boración mutua, la innovación conjunta y un agente que lo lidere. No existe una jerarquía pero sí reglas y sistemas de trabajo.
La colaboración en la aportación de recursos y acciones debe ejercer una sinergia orientada hacia los objetivos acordados.
Los clientes pueden elegir entre diversas opciones y sus combinaciones, que suelen ser lo más personalizadas posibles.
-INTERDEPENDENCIA: se opera en un mundo especializado donde la empresa busca su fuerza nuclear y no suele intentar incorporar toda la cadena de valor porque no es productivo.
Estos ecosistemas muestran las relaciones de conexión e interdependencia entre las organizaciones, facilitando la colaboración mediante cadenas de valor sumativas.
Cada actor aporta y recibe valor, por lo que la participación en un ecosistema requiere la adopción de:
-CO-EVOLUCIÓN: ninguna empresa es capaz de mantener el ritmo por sí sola y necesita que las capacidades complementarias evolucionen de una manera sincronizada. La palabra clave para afrontar este desafío es co-desarrollo.
Es importante la flexibilidad y la capacidad de adaptarse y evolucionar, dado que las redes dinámicas autorreguladas deben integrar rápidamente los cambios que generan los diferentes actores y afectan al mercado sistémico.
-RETORNO CONTEXTUAL: para crear valor, competir y mejorar los resultados de forma sostenible, también es necesario cuidar las condiciones económicas, ambientales y sociales que se dan en el ecosistema empresarial.
Para desplegar el diseño del modelo de negocio en el actual complejo entorno económico global, no basta con diseñar las características de nuestra propia empresa; es necesario que diseñemos todo un ecosistema (clientes, proveedores y competidores) o que, al menos, nos adaptemos al existente.
PRINCIPALES PASOS PARA EJECUTAR UN PROYECTO DE ECOSISTEMA EMPRESARIAL PROACTIVO
“La empresa debe contrastar su capacidad, propuesta de valor, activos y modelo de negocio con el resultado que podría lograr con la participación en un ecosistema, determinando si construir su propio ecosistema o integrarse en otro ya constituido” (ref. Hey 2015).
Para ejecutar un proyecto de ecosistema, podemos identificar ocho tipos de actuaciones. En primer lugar es preciso reconocer el contexto operativo en términos de transacciones de valor, identificando nuevas oportunidades de mercado y los resultados que se pueden lograr.
En segundo lugar hay que determinar el papel que puede desempeñar nuestra Organización y las entidades que pueden formar parte del ecosistema para ese mercado, siendo importante la forma de orquestar el ecosistema de forma satisfactoria para todas las partes.
En tercer lugar es preciso activarlo y expandirlo durante un ciclo inicial de rendimiento y con la vista puesta en otros ciclos posteriores.
En cuarto lugar, es preciso monitorizar la eficacia de su rendimiento, descubrir las nuevas necesidades del mercado, promover la innovación y optimizar su rendimiento.
Pasamos a describir estos puntos.
1.- Reconocer el contexto donde se opera
Se deben identificar los principales grupos de interés de su ecosistema “que pueden facilitar o dificultar el logro de la estrategia, sus necesidades y expectativas vinculadas con ella, su estrategia, la relación que tiene con ellos y la influencia mutua” (ref. EFQM 2019)
Esto se puede hacer en diversos formatos complementarios.
Por ejemplo, en el formato general se sitúa a la empresa en el centro del mapa, identificando los principales actores en sucesivas franjas de grupos de interés más cercanos, mercado competitivo y megatendencias, como señala el modelo EFQM 2019.
En el formato específico proactivo se sitúa el cliente en el centro del mapa, identificando los diferentes grupos de interés implicados y señalando los generadores de valor existentes y también aquellos nuevos capaces de estimular los efectos de red.
Para realizar el ecosistema se llevan a cabo seis acciones básicas:
a. identificar los principales actores y agruparlos por categorías,
b. elegir la forma de organizar la representación del ecosistema por sectores de actividad, funciones, grupos de interés, vectores función – forma o mixtos,
c. representar las interrelaciones en términos de intercambio de valor
d. percibir dónde está cambiando la expectativa de valor por parte de los clientes
e. conocer donde se está creando nuevo valor por parte de la competencia
f. observar dónde se puede aportar nuevo valor por parte de algún otro actor
2.- Identificar nuevas oportunidades de mercado
Identificar oportunidades de crecimiento disruptivo que pueden ofrecer nuevos beneficios a quienes participen en el ecosistema, priorizando aquellas que se estime tengan un mayor valor compartido para todas las partes ¿Qué nuevas propuestas pueden aportar valor al mercado y a los participantes?
Realizar una valoración de la situación a través de:
Establecer una estrategia clara, definiendo el proyecto, rentabilidad, prioridades y hoja de ruta comercial de los nuevos productos, servicios y/o soluciones.
3.- Identificar y reforzar el rol propio
Identificar qué capacidad especial posee la empresa, que otras entidades valorarían apalancar, y qué papel podría jugar con ella en el ecosistema.
Determinar qué roles son necesarios en el ecosistema de nuevos productos y servicios.
¿Decide la empresa desempeñar el papel de organizador, socio o contribuidor del ecosistema?
El ecosistema precisa un organizador u orquestador que organice y gestione el ecosistema y:
“Orquestar no es maximizar cada eslabón en una cadena de valor, sino coordinar inteligentemente a cada nodo en una red para formar una propuesta de valor más compleja. La estrategia ya no es ser eficiente en equilibrio, sino crear desequilibrio. Inventar un juego nuevo”. (ref HBS)
Los socios satisfacen necesidades específicas del negocio, aportando valor diferencial en productos, servicios y marcas, y teniendo su propio punto de contacto con el cliente. Algunos pueden ser líderes de innovación, aportando periódicamente nuevas propuestas de valor que afectan al mercado y al ecosistema.
También suelen ser necesarios contribuidores o agregadores que desempeñen una función transaccional, ayudando a satisfacer ciertas necesidades específicas de los clientes, relacionadas con partes del negocio, diseñando productos y/o servicios que se integren en el ecosistema.
4.- Elegir los socios
Concentrándose en ciertas áreas fundamentales, seleccionar un grupo de socios que abarquen las principales transacciones de valor a lo largo del ecosistema, que puedan:
Esto lleva a generar una paradoja de complejidad, construyendo una red que parezca simple para los clientes, pero tenga la suficiente complejidad para que la competencia no pueda imitarla fácilmente.
5.- Organizar el ecosistema
Compartir, ajustar y acordar el proyecto prediseñado, los resultados deseados, el .plan de mercado y la financiación. Como se señala en Opciones (2008), “es preciso demostrar que el proyecto es viable y supone un progreso radical con respecto a todo lo que existe”.
Es necesario trabajar con los clientes para generar y probar el nuevo producto, servicio y/o solución, con los proveedores para optimizar el uso de los recursos y con los socios para formalizar las propuestas comerciales.
Esto requiere incorporar nuevas actividades, como:
Gestionar los mercados claves, clientes y canales de distribución relevantes, creando una masa crítica de negocio, de forma coordinada con los socios, para introducir los productos, servicios y/o soluciones en un mercado más amplio que el actual, teniendo en cuenta a competencia.
7.- Optimizar el ecosistema
Es necesario aplicar la innovación sistemática, hacer que los productos y servicios completen ciclos funcionales con cierta rapidez, optimizando versión sea mejor para los usuarios en función de cómo evolucionan sus preferencias.
8.- Regenerar el ecosistema
Periódicamente se dan cambios significativos que amenazan el ecosistema. Los clientes se vuelven más activos y exigentes y la presión para bajar los costos se acentúa. “las tensiones que aparecen en esta etapa suelen aparecer debido a la competencia existente dentro del ecosistema por el liderazgo del proyecto” (ref. Opciones 2008).
Según J. Moore (1994), es importante hacer tres cosas:
Si quiere conocer otros conceptos de gestión, puede acceder a la plataforma abierta y gratuita http://sugestion.quned.es/ que es un proyecto de Responsabilidad Social Intelectual de la Cátedra de Calidad de la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED).
Se pueden ver algunos ejemplos accesibles, a través de internet, en el momento de redacción de esta ficha (las fuentes de origen pueden permitir, modificar o suprimir su acceso).
Ejemplo de acuerdo para ecosistema de movilidad de Toyota (ref. Toyota, 2018)
https://prensa.toyota.es/toyota-lanza-un-nuevo-ecosistema-de-movilidad-y-el-prototipo-e-palette-en-ces-2018/Ejemplo de acceso a participar en el ecosistema de desarrolladores de Apple (ref. Manzana mordida, 2020)
Apple accede a la comunidad de desarrolladores cuando crece su división móvil. Elimina la línea que separaba al desarrollador del cliente, creando relaciones abiertas y flujos de ideas.
https://lamanzanamordida.net/tutoriales/ios/crea-cuenta-desarrollador-apple-para-que-sirve-como-hacerlo/Ejemplo de ampliación de socios del ecosistema empresarial de Current (ref. Smart Lighting)
https://smart-lighting.es/los-socios-la-empresa-current-crear-ecosistema-inteligente-continuan-creciendo/Ejemplo de integración ciudadana en ecosistema del periódico The Guardian (ref. IeBS, 2014)
https://www.iebschool.com/blog/que-es-periodismo-ciudadana-definicion-ejemplos-caracteristicas-comunicacion-digital/Ejemplo de ecosistema empresarial que impulsa IBERCAJA (ref. Ibercaja, 2020)
https://ecosistemamasempresa.ibercaja.es/el-ecosistemaEjemplo de cambios en ecosistema por irrupción de Uber (ref. Foxize, 2018)
https://www.foxize.com/blog/si-tu-ecosistema-se-transforma-cambia-tu-modelo-de-negocio/REDER | Algunas Aplicaciones | Algunos Soportes Observables |
---|---|---|
R | Identificar nuevas oportunidades de negocio en un ecosistema | Análisis de mercado |
Establecer retos estratégicos en un ecosistema | Análisis de situación | |
E | Conocer los elementos del entorno externo que influyen en la empresa | Mapa de ecosistema general de empresa, tabla de análisis de roles en el ecosistema |
Conocer los generadores de valor existentes en un ecosistema | Mapa de ecosistema específico de cliente | |
Definir cualidades del ecosistema | Proyecto y plan de mercado del ecosistema | |
D | Implicar socios en el ecosistema | Acuerdo de participación |
Compartir recursos, en sentido amplio | Soportes de información compartida, plataformas compartidas, prototipos compartidos | |
Realizar campañas coordinadas | Campañas comerciales multisocio | |
E | Realizar pruebas de cliente y mercado | Test de prueba de prototipos |
Comprender las fluctuaciones inherentes al ecosistema | Autoevaluación periódica del ecosistema | |
R | Innovación sistemática de productos, servicios y sistemas | Protocolos de innovación |
Identificar y comprender los ecosistemas alternativos | Buenas prácticas de otros ecosistemas |
¿He identificado los principales grupos de interés de mi ecosistema empresarial, que pueden facilitar o dificultar el logro de los resultados estratégicos, sus necesidades y expectativas vinculadas con ellos, su estrategia, la relación que tiene con la e |
¿He identificado oportunidades de crecimiento disruptivo que pueden ofrecer nuevos beneficios a quienes participen en el ecosistema? |
¿He definido una estrategia clara, proyecto, prioridades y hoja de ruta comercial de los nuevos productos y servicios del ecosistema? |
¿He determinado qué nuevos roles son precisos desempeñar en el ecosistema de nuevos productos y servicios, reforzando los elementos propios de mi rol? |
¿He seleccionado un grupo de socios que abarquen las principales transacciones de valor a lo largo del ecosistema, puedan tener una actitud colaborativa y aporten especialización en diferentes capacidades suplementarias? |
¿He realizado un diseño operativo y de valoración del ecosistema (riesgos, escenarios de proveedores, etc.), así como de aplicación de la táctica de mercado? |
¿He incorporado incorporar nuevas actividades, como compartir y combinar datos, aprender competencias profesionales externas, desarrollar plataformas tecnológicas conjuntas o reinventar prototipos de productos y servicios? |
¿He creado una masa crítica de negocio, de forma coordinada con los socios del ecosistema, para introducir los productos o servicios en un mercado más amplio que el actual, teniendo en cuenta a la competencia? |
¿Aplico la innovación sistemática, para hacer que los productos y servicios se vuelvan obsoletos con cierta rapidez, que cada versión sea mejor para el usuario? |
¿Comprendo las bases inherentes al ecosistema y el motivo por el cual se tambalean, así como las buenas prácticas de otros ecosistemas externos? |
Autor: Ángel Minondo Urzainqui | Cargo: Subdirector técnico Cátedra de Calidad de la UNED "Ciudad de Tudela" | |
Empresa/organización: UNED Tudela | ||
Actividad: Formación Universitaria | Contacto: www.unedtudela.es |